Imagem da matéria Dicas para sobreviver como chefe no exterior publicada em Valor Econômico em 09-12-09
Competência técnica e domínio de idiomas são habilidades essenciais para quem deseja trilhar uma carreira no exterior. Mas apenas essa combinação de talentos não segura nenhum executivo brasileiro fora do país. Segundo especialistas, para chefiar equipes estrangeiras, o profissional precisa ser flexível para lidar com culturas diferentes, se adequar ao ritmo das empresas em outros países e conhecer protocolos locais.
O Valor conversou com quatro executivos, em posições de comando, sediados nos Estados Unidos e em países da Ásia. Eles lideram grupos com 2 mil até 10 mil pessoas de diferentes nacionalidades. Para eles, os melhores resultados na gestão de pessoas apareceram no momento em que passaram a compartilhar projetos, aceitar colaborações de funcionários locais e evitar imposições diretas. “Foco na disciplina, na administração do tempo e a habilidade de aprendizagem são fundamentais para uma liderança internacional”, assegura Miguel Martinez, vice-presidente de vendas da Sun Microsystems para a América Latina, há mais de uma década fora do Brasil.
Para Fátima Zorzato, presidente da Russell Reynolds Associates no Brasil, especializada na seleção de executivos, o sucesso na gerência de equipes estrangeiras exige do profissional um alinhamento com o perfil da empresa e com os protocolos da cultura local. “Com a crise, as corporações ficaram menos benevolentes com os líderes em relação aos resultados, mas o fato dele ter um comportamento exemplar no ambiente de trabalho é sempre importante.”
Segundo a headhunter, a boa imagem do Brasil no exterior valorizou os executivos que desejam fazer carreira em outros países. “Os brasileiros estão em alta”, diz. Para Fátima, uma formação profissional diversificada e a experiência com crises econômicas sugerem competências que hoje valem ouro para organizações internacionais. “O país se tornou um parque de treinamento de executivos”, afirma.
O vice-presidente da Sun, Miguel Martinez, já está aplicando em solo estrangeiros o que aprendeu por aqui. Fora do Brasil há 11 anos, foi transferido para a sede da companhia na Califórnia em 1998 e, três anos depois, mudou-se para a Flórida. Hoje, lidera uma equipe de mais de 2 mil pessoas, entre profissionais de vendas e de serviços em seis países da América Latina. “Além de brasileiros e americanos, há chilenos, venezuelanos, mexicanos, argentinos, colombianos, canadenses, franceses e ingleses.”
Segundo Martinez, o brasileiro leva vantagem no comando de times multiculturais. “Pela nossa cultura de respeitar diversidades e relacionamentos, estamos bem preparados para executar essa função”.
Para não errar na gestão de empresas e de pessoal no exterior, Martinez lembra ainda que é preciso adaptar-se ao idioma e à cultura de um país novo. “Apesar de ter estudado e falado inglês durante toda a carreira, é sempre um desafio usar uma outra língua para argumentar com pessoas que você não está acostumado a lidar diariamente, principalmente numa negociação complexa ou em um grande projeto de trabalho.”
Em relação aos subordinados de outros países, Martinez percebe que eles são especialmente focados no cliente, têm forte orientação para resultados, respeito a processos de trabalho e ética nos negócios. “A imersão em culturas variadas, tanto para brasileiros que vivem no exterior como para os estrangeiros que trabalham com brasileiros, é positiva”, diz. “As empresas e os executivos que têm esse tipo de experiência estarão mais preparados para competir em um mundo que está sempre se modificando.”
Para a psicóloga Eliana Riberti Nazareth, especializada em mediação e autora do livro “Mediação- O conflito e a solução”, o líder tem um duplo desafio quando passa a atuar em um país diferente pelo fato de ser chefe e estrangeiro. “A posição de liderança é constantemente avaliada pelos liderados. Ganhar confiança e mantê-la não é tarefa fácil”, afirma. “Com um superior estrangeiro, sempre há o fator de xenofobia, sobretudo com a crise, a ameaça aos empregos e o acirramento da competitividade. É preciso mapear a distribuição do poder na empresa para evitar conflitos.”
Segundo Eliana, a adaptação do profissional em um novo ambiente de trabalho pode ser facilitada com algumas ações. O processo deve ser gradual para evitar que o medo contamine os envolvidos. É preciso também que ele seja conduzido com autoridade para que aconteça a transferência de expertises. “As colaborações devem ser estimuladas e o líder deve estar aberto a críticas”, diz.
Esse dever de casa é seguido à risca por Victor Baez, diretor-geral dos mercados emergentes da China, Ásia-Pacífico e América Latina da Netgear, que atua no setor de conectividade e faturou mais de US$ 700 milhões no ano passado. Desde 2006, Baez divide seu tempo entre o Brasil e a Ásia, principalmente na China e na Índia. Atualmente, lidera uma equipe de 70 pessoas, a maioria chineses, além de executivos indianos, mexicanos, japoneses e coreanos.
Para ele, o melhor caminho para uma administração sem conflitos é apostar numa fórmula de “equilíbrio cultural”, baseada em ações compartilhadas, colaboração nos projetos e comunicação direta. “Trabalhamos para uma empresa americana mas temos de estar atentos ao perfil cultural dos clientes em cada localidade e aos profissionais envolvidos no trabalho.”
Baez já percebeu que, nesse cenário, imposições diretas sempre fracassam, enquanto nas ações em que os colaboradores locais são chamados para propor ideias – com base em experiências e conhecimento da região- o resultado é positivo. “O líder não pode ter uma postura colonizadora, porque essa atitude amedronta e causa desrespeito. Todo mundo sai perdendo.”
Outra estratégia de Baez para uma boa gestão internacional é compartilhar ideias entre os gerentes de cada operação. “Há uma sensação de orgulho quando um country manager local lança um projeto em seu país e obtém reconhecimento da organização. Assim, trabalha-se o conceito de colaboração, no qual um executivo de uma região aproveita um conceito criado em outra cultura e aplica na sua área”, explica. “É o incentivo às melhores práticas.”
A terceira política que o diretor da Netgear procura seguir é a de ter sempre uma comunicação breve e frequente. “Os líderes ficam atarefados com e-mails em diferentes fusos horários”, diz. “Assim, uma ligação breve para alinhar as principais prioridades tem um efeito motivador. Demonstra ao colaborador que o chefe, apesar de fisicamente distante, está presente no dia a dia da operação e não se limita a responder mensagens.”
Para Baez, na China, onde passa parte do seu tempo, os nativos valorizam o estrangeiro que se esforça para aprender o idioma, mesmo que de maneira precária. “Geralmente, quando a saudação inicial é feita na língua local, a reunião tende a ter mais fluidez porque o negociante interpreta a ação como um sinal de respeito”. Já na Índia, os executivos conversam bastante sobre a família antes de abordar assuntos de trabalho. “Espera-se que o parceiro de negócios esteja presente em eventos familiares, como casamentos, por exemplo.”
Do outro lado do mundo, em Nova Jersey, nos Estados Unidos, um dos principais desafios para o gerente regional para a América do Norte da Modulo, João Ambra – além de manter bons resultados em uma economia em crise – é a contratação de pessoal local. “Em um tempo limitado, temos de avaliar se essa ou aquela pessoa é capaz de desempenhar tarefas, especialmente no mercado americano onde a ‘job description’ ou a descrição das atividades é fundamental”, afirma. “Os americanos são bem relutantes em efetuar qualquer tarefa que não tenha sido claramente definida na lista prévia de obrigações.”
Ambra trabalha no exterior desde dezembro de 2005 e gerencia há um ano a equipe de projetos da Modulo nos Estados Unidos. A empresa desenvolve soluções para governança, riscos e compliance. Hoje, coordena dez executivos: três americanos, cinco brasileiros, um australiano e um árabe. “Na média, os americanos são mais inflexíveis e orientados a processos do que os brasileiros”, analisa. “Mas o segredo é aproveitar as qualidades de cada indivíduo, independentemente da origem.”
Para Rafael Santa Rita Pereira, vice-presidente de serviços globais da BRQ, empresa da área de TI que faturou R$ 180 milhões em 2008, o importante é analisar os problemas corporativos sobre vários pontos de vista. “A tendência natural para lidar com situações complexas é tentar repetir padrões, mas quando o assunto é gestão no exterior, o que é aplicável no Brasil pode não funcionar em outros lugares e vice-versa.”
O executivo, sediado em Nova York há três anos, é responsável pela operação da BRQ nos Estados Unidos e mantém uma equipe de 70 pessoas, de mais de 11 nacionalidades, entre brasileiros, americanos, paquistaneses, egípcios e australianos. Uma das particularidades que Santa Rita percebeu é a forte competição entre os pares, natural da cultura americana.
“Os brasileiros consideram o ambiente de trabalho uma extensão da vida pessoal. Somos mais abertos e informais”, diz. “O americano faz uma separação clara entre o lado profissional e pessoal. Ele é muito mais formal e vai direto ao ponto quando o assunto é trabalho.”
De acordo com a psicóloga Eliana Nazareth, não se deve esquecer que o fator humano pode emperrar os negócios e as relações no ambiente corporativo. As particularidades de cada país- e dos seus habitantes – devem ser consideradas no comando de uma subsidiária remota. “O executivo precisa se inteirar da cultura do local onde vai desempenhar suas funções e observar aspectos morais, sociais e até religiosos”, lembra.
O israelense Yoram Levanon, presidente da Xerox do Brasil e no país desde 2007, afirma que sua companhia sempre busca designar executivos com habilidades e experiência para os postos-chave. “Não tomamos decisões baseadas em gênero, nacionalidade ou localização”, assegura. “Por conta de uma série de fatores presentes na natureza do povo israelense, a agressividade é um forte traço da nossa personalidade. O estresse é permanente e tudo acontece de um modo direto, sem eufemismos”, explica.
Para ele, que dirige uma empresa com cerca de 3 mil funcionários, o novo idioma é um desafio a ser superado. “O português não chega a ser uma barreira, já que existe aqui uma grande simpatia por estrangeiros”, diz. Com experiência de mais de 20 anos em negócios em Israel e no território da Palestina, Levanon tem um lema para superar conflitos de trabalho em locais diferentes. “Em muitos países, vi que os resultados podem ser expandidos por meio do diálogo e da simplificação da relação entre empresas e pessoas.”
